一场突如其来的新冠疫情,对各行各业都造成了较大冲击,置身于巨变的时代,面对外部环境带来的种种不确定性,如何积极调整自我,“破局而立,向新而生”,企业家群体们必须找到更加理想的答案。


“智慧红豆”战略稳步向前,引领舒适男装新时代,踏上品牌高端化“追光之路”……作为从改革开放大潮中崛起的国货品牌,在疫情常态化、供应链受阻,贸易摩擦等多重因素交织的VUCA时代,红豆集团依旧拿出了积极稳健的发展姿态。


疫情之下,逆势上扬。2022年一季度,红豆股份实现营收6.44亿元,同比增长10.92%,净利润2988.8万元。根据世界品牌实验室在20227月公布的中国500最具价值品牌排行榜,红豆品牌位列78位,品牌价值831.85亿元。


1957年的手工小作坊,到现今拥有12家子公司,红豆集团成为集科研开发、生产制造、全球贸易于一体的大型企业,并在柬埔寨西哈努克省主导开发西哈努克港经济特区,被誉为一带一路上的样板工程。红豆用65年的时间,向中国、乃至世界传递文化音符、创新曲调、品牌强音,谱写了一曲慷慨激昂的奋进长歌。


作为一家有着65年发展历史的服装品牌,为何红豆集团能够在穿越不同经济周期时依旧行稳而致远,在产品、技术、营销、品牌等维度取得全方位的进阶和突破?


伴随中国改革开放的浪潮,以周耀庭、周海江为首的一代又一代的红豆人,虽艰险处处,却步步为进,并遂步由浅水区入深水区,这个渐进的过程,表现了红豆人人坚毅和稳妥的思想态度,也使得改革与创新在突破与开拓中不断行进,很好成就了中国智慧和中国经验。


坚守实业65年,红豆集团创造的不只是辉煌业绩,还有弥足珍贵的经营理念和创业哲学。



01 制度选人



上个世纪七八十年代,为解决大批知识青年返城、城镇就业形势极其严峻的问题,“子女顶替”就业制度被提上日程。在之后的几年里,子女顶替成了家常便饭,几乎成了人人耳熟能详的社会现象。这种“接班顶替”就业制度是指父母退休、退职后,由其子女办理手续顶替空下来的名额,进入父母原工作单位上班。


所以,在人们眼里,周耀庭(红豆集团创始人)接了周林森(红豆集团前身港下针织厂创始人)的班,周海江接周耀庭的班那是板上钉钉的事。


然而,事情并不是像大家预料的那样:


1983年周耀庭上任时,其父亲周林森作为棉胎厂创始人,已过劳病逝19年。而彼时,周耀庭却是任当地的村党支部书,将全村也是治理得风生水起,而他接手小小作坊时,也是受命于危难之际。


当时,这个起步于1957年的作坊小厂,经历了上个世纪六七十年代的风风雨雨,到1982年年销售仅28.06万元,濒临破产。工厂几乎停产,工资发不出,仓库里堆满了尼龙衫、晴纶衫,大多工人赋闲在家。


之后,周耀庭和全体员工荜路蓝缕、披荆斩棘、大胆改革,在1993年提出增量扩股,即在1993年以前红豆的资产全归政府,红豆员工以及全港下村民可以增量扩股的方式成为红豆股东,并逐步实现了企业由乡镇集体到民营股份的根本性改制,政企彻底脱钩,产权归属股东,权益回归企业。这让企业员工的积极性得到充分调动,焕发了生机和活力,潜能也发挥至最大,让奄奄一息的祠堂小厂,一步一步发展成为后来的现代企业集团。


彼时,周耀庭从长远出发,提出“一方水土要养八方人、用八方人,人人都要坐两条腿的凳子。”他想打破平衡,让“大锅饭”变成“两条腿”,目的是企业坚决不能养懒人。他没有沿袭国企规矩,而是在琢磨创新出一套能调动全体员工积极性的机制。


经历过艰苦创业的周耀庭知道,要想企业行稳致远,决不能任人唯亲。否则,“德才不配位”只会给企业内部管理留下隐患。


199510月,周耀庭代表董事会对外宣布:百万年薪全球招聘总经理,而不是直接任命周海江接班。经过层层选拔,最终一位加拿大籍华人获聘。3年后,集团内部竞聘总经理,一位资深高管当选;后因其他原因,总经理一职仍由周耀庭兼任。在周耀庭的规划中,红豆的掌印之职,始终是虚位以待优秀者。


周耀庭觉得,只有通过公平公开竞争,才能知道儿子周海江到底是“扶不起的阿斗”还是“才华横溢的蛟龙”。20049月,红豆集团海选总裁,而此时,周海江已崭露才华17年,从基层员工干起,积累了大量的工作经验。加上出色的学识,周海江当仁不让,在20位候选人中高票当选。


这是一种创业接力,而非家产继承。不然,周耀庭就不会选择公开竞争而直接任命周海江。


而周海江来红豆是1987年底的事了。当时,他已在河海大学执教,有着稳定的工作、舒适的环境。而周耀庭刚接手厂子4年,并苦于乡企招不到大学生,前方的路会走向何方他也没把握。但又一心想着要把厂子办好,要带领员工过上好日子,周耀庭打起了自己儿子的主意。


在父亲的劝说下,周海江没有犹豫便从河海大学辞职。作为被媒体称为“改革开放后全国第一个辞职的大学教员”,他从推销员做起,后做秘书,车间主任,厂长,子公司老总。凭着创业激情和学识才华,他分管公司的业绩一直稳居各子公司之首。


至此,周氏祖孙三代凭借特殊贡献和能力,实现了非家族式的、现代企业制度下的帅位传承。周耀庭的表率为红豆树立了典范,也确立了红豆的用人规矩:不问血缘关系,谁有本事谁当家;举贤不避亲,任人唯贤是前提。而今,红豆从车间主任到厂长、子公司总经理,集团部长、总裁,全都实行公开竞争上岗。这种机制,较好地避免了家族化、关系化用人而导致的传承失误。


事实上,经过卓越的努力与艰辛的磨炼,周海江也一步步向世界证明了他的实力与担当:成为50多年来中国内地服装界企业家登上《福布斯》杂志封面的第一人,成为中国服装企业家走上麻省理工讲坛的第一人,并引起了美国顶尖科技、咨询专业人才以及麻省理工、哈佛等名校学生的极大兴趣,并受到当地和海外媒体的强烈关注。


如果企业产权仍是一家独大,家族化而不是多元化,那企业就会话语权独断,无法吸纳更多人才和资本。红豆集团的传承哲学是:建立在现代企业制度基础上的制度选人。


红豆的用人制度,通过民主票选任人唯贤,其根基还是建立了多元产权制度。数百位初始股东保证了企业的话语权民主,决定了企业的用人民主、制度选拔。


纵观红豆的发展史,现代企业制度,也是从“用人为贤”开始萌芽成长起来,并伴随了红豆65年的发展而壮大。


周海江多年在实践中探索创立的中国特色现代企业制度,也得到中组部肯定并向全国发文推广。


20173月,这一创新性探索成果集结成册,著成《中国特色现代企业制度》一书。此书在中国工商界广为传阅,周海江创造的不只是红豆一步步做大做强做长,还有弥足珍贵的经营理念和创业哲学。




02 产权分明


周海江曾说过这样一句话:“中国企业要想超越西方,首先必须要在企业制度上实现超越。”


回望整个80年代,一公独大是苏南乡镇企业的主要特征,但同时也推动了企业快速发展,使经济实现由农向公的转变。作为苏南模式的代表,红豆集团从1993年开始全面推行股份制改革。


但对于创始人周耀庭来说,改革并非是一件容易的事情,一方面,是内部经营管理制度落后,政企关系不明,企业面临着对内缺乏动力,对外缺乏压力的困境,另一方面,随着企业的发展步入了一个新的阶段,在心智、体制和利益分配上,“思变”与“守成”的两股力量互相碰撞,要想打破常规,犹如壮士断腕,并非易事。


但即便是被扣上“搞股份制就是发展资本主义”的帽子,周耀庭依然坚定着自己的信心,他始终认为,中国企业的改革不是修修补补能解决问题的,而是要进行彻底的,制度、管理层面的系统性变革。


没有前车之鉴,其间可谓艰难曲折,以周耀庭父子为首的红豆人如何通过创新,通过改革,实现重重突围,呈现红豆人的自我觉醒,刀刃向内,自我革命,对传统体制下的企业痼疾,如体制、机制、市场和用人等基本问题的突破与挑战。


在周耀庭的设想中,红豆的产权制度体现为“财散人聚”的理念,用企业宗旨来讲就是产业报国,共同富裕。对高层人才,企业采取了给股份的办法,使其与企业经营实绩融为一体;对中层人才,企业努力营造公平科学的选人用人机制,以能力赢得岗位,以岗位获得高薪;对待广大基层人才,企业不断提高其待遇和收入,从而实现共同富裕。


伴随着200118日红豆股份在上交所上市和2002年受让东港镇政府最后持有的10%股份,红豆集团已经完全树立起了现代企业制度的完整架构:母子公司制,内部市场制、效益承包制,加上内部股份制和上市发行的外部股份制,完成了产权的划分,明晰了产权的界限,最终使企业真正实现政企分开,管理水平大为提升,市场抗风险的能力也得到了大大的加强。


而随着企业法人制度,自负盈亏制度,有限责任制度、科学管理制度的不断完善,红豆集团得以找到持续成功和可持性增长的根本支撑,在不断波动变化的经济周期中,红豆人始终保持着稳定的公司治理结构,以及在股权合理流动状况下的一套适应本企业长期发展的激励、循环与创新机制,因此,无论在第一代企业家退居幕后,或是基于经营环境的换挡与调整之时,我们都能看到成功的制度变革对于公司发展的积极影响。


1983年,企业对一线工人实行了质量计件工资制;


1986年,企业推行了年终效益工资制,工人联产联质,干部联绩、供销人员联利、技术人员联效,企业效益与每个成员的利益紧密挂钩。同时定期进行民主考核,干部凭绩上或下,工人凭产品进或出。


1988年,红豆集团率先把市场运行机制引入了企业内部,实行了厂方与车间、车间与车间的内部银行结算制,各厂和车间独立核算、自负盈亏。生产经营上由从前的亲兄弟流水账变为亲兄弟明算账


1993年,红豆开始实行股份制。当时,南方谈话刚过,社会围绕是姓资还是姓社的问题争论很大。作为苏南模式代表的红豆集团顶着很大的压力,因为当时有人坚持认为搞股份制就是搞资本主义。但红豆人敢于改革,相信不管黑猫白猫能抓老鼠的就是好猫,打破原有的乡镇集体所有制,实行股份制让员工参股。于是,员工对企业的关切度、关联度提高了,也就从根本上调动了大家的积极性。


之后,红豆推出“入股自愿,利益共享,风险共担,股权平等”的内部股份制,并用文件规定,所有厂长经理的股本金不得少于20万。这也是红豆的别出新裁,是红豆内部股份制与众不同的地方,当时不少厂长经理股本金不够,只好向亲友借贷。他们说,不仅把全部家产,而且把自己的事业和命运全拴在了红豆。结果是干部和员工全身心地投入,大家真正当家作主。


19948月底,农业部在北京人民大会堂召开全国乡镇企业管理科学座谈会,红豆集团在会上介绍了四制联动,受到与会者的关注与肯定,国务委员陈俊生、农业部副部长万宝瑞等领导对此给予高度评价,认为它是现代企业进行科学管理的成功范例,对国有企业也有重要借鉴意义。


一系列管理机制体制的创新,使红豆从一个乡镇企业粗放管理模式中,快速向现代企业制度转型升级,充分激活了企业内生活力,推动红豆实现了涅槃式发展。


在红豆创业的30多年时间里,周海江大胆变革、勇于创新,始终未停止对更好的企业运行模式的寻求,也因此经历了从现代企业制度的推行者、理性思考者,到中国特色现代企业制度创立者的蜕变过程。


不可否认,现代企业制度有良好的企业内部激励机制、能较好地协调了内部各方利益,但它不能保证社会、国家等外部利益,没有解决好企业内外利益的一致性问题。周海江意识到,中国企业要想赶超西方,必须要寻找到超越西方的企业制度。


经过思考,周海江把“党的建设”和“社会责任”嵌入“现代企业制度”,努力寻求具有中国特色的现代企业制度。


顺应时代的潮流,搭乘现代企业制度的列车,红豆发展迅速。但周海江觉得,并不是挂了公司牌照,就是现代企业制度。在他看来,真正的现代企业制度要符合三个特征,即:边界清晰的多元产权制度,制衡高效的公司治理制度,体系科学的经营管理制度。而这其中,“多元产权制度”是基础的基础。如果产权仍一股独大,不能多元化,那就会话语权独断,无法吸纳更多人才和资本。


著名经济学家吴敬琏在考察红豆集团时,曾这样评价红豆的产权制度改革:“你们算是把国有企业的病看透了”,做到了“怎么有利于企业发展搞活就怎么搞。”


03 坚守主业


中国企业的平均寿命是多久?


根据美国《财富》杂志,美国中小企业平均寿命不到7年,大企业不到40年。


在中国,中小企业的平均寿命只有2.5年,而集团企业的平均寿命只有7-8年。


美国,每年约有10万家企业倒闭,而中国有100万家,是美国的10倍,不仅企业生命周期短,而且能做大做强的企业也很少。


纵观中国大企业死在什么地方表面上看,大企业往往是死在资金链断裂、现金流枯竭。但据我观察,很多中国企业“猝死”或者“虚脱”而死,根本上来说主要是三种死因:贪婪而死,膨胀而死,积病而死。


近几年来,随着经济结构调整社会变革的加快,越来越多的企业在危机下开始重新审视自己的经营战略,关于专业化和多元化的争论,似乎从未停止。


诚然,从管理学角度来看,两种战略观点没有高下之谈,既相互对立,又辩证统一,专业化强调某一专业领域做深、做专、做精,取得较高的市场地位;缺点是鸡蛋放在一个篮子里,抗风险能力差,还可能造成企业过度依赖某一技术或产品,丧失发展机会。而当企业发展到足够规模,市场趋于饱和或竞争白热化时,多元化可以帮助企业扩大企业总体规模,谋求第二增长曲线,化解“一条腿走路”带来的风险。


放眼望去,在过往十年乃至更长的时间里,中国本土品牌经历了从01,再到N的加速生长阶段,一些传统企业为了快速做大做强,不惜分散核心资源,盲目选择多元化、高杠杆扩张的模式而受累受困,在不得已的情况下,最终还是黯然选择回归专业化经营的路线,这些鲜明的事例无一不在告诉人们,专业化还是多元化,不同的企业在不同的领域、不同的时期应采取不同的策略,从某种意义上而言,多元化是趋势,专业化是根本,把握多元化和专业化的平衡才是企业的立身之道。


红豆的战略布局上,周海江一如既往的坚定:


红豆只要坚持把纺织服装、橡胶轮胎、红豆杉大健康、园区开发这四块产业做实做好,永远做不完。做产业,既不能把鸡蛋装在一个篮子里,也不能篮子太多。世上最赚钱的公司都是高度专业化的,多元化弄不好就是陷阱。因此,红豆的策略就是:高度专业化,适度多元化。


“只有高度专业化才能形成竞争优势,才能有较好的盈利回报。”


高度专业化,就是集中优势兵力,做精做专做强,做到同行前列;适度多元化,就是在有足够人才、技术、资金、市场等要素支撑下,实现跨行业发展。俗语说“隔行如隔山”,但“隔行不隔理”。虽然每个产业都有其特殊性,但产业之间的基本规律和经营管理之道却是相通的。


例如,纺织服装产业,是红豆集团的当家产品,年销量达1.2亿件,长期保持全国同行领先。围绕专业化分工,集团分别建立了红豆男装、红豆居家、红豆家纺、红豆童装的4家子公司,形成针织内衣、衬衫、西服、童装、居家服、床上用品等全品类发展格局。


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